未来税务管理新模式
来源：图文来源：金蝶云星瀚 作者： 发布日期：2021-09-06 访问次数：552
导读：8月5日，“重构数字战斗力 2021金蝶云·星瀚智慧税务中国行”首发场活动于北京圆满举办。来自中央财经大学、毕马威、新奥、金蝶等学界和业界前沿代表共同出席。 毕马威中国税务合伙人陈亚丽女士在会上发表“未来税务管理新模式”主题演讲。我们整理了现场演讲视频与文字，特别分享给您。
感谢金蝶主办方的邀请，今天非常高兴和大家探讨这个主题。我是毕马威的税务合伙人陈亚丽，从事税务咨询这个行业有十八个年头了。在企业税务管理理论和实践演进的过程当中，我们观察到历史发展沿革、未来的发展趋势。大型企业非常关注未来的企业要怎样去管理自己的税务治理结构、自身的合规、税务的筹划等等。今天借助毕马威的经验和方法论跟大家分享我们看到的发展趋势。
1、企业税务管理三大挑战
今年毕马威在欧洲和亚太的税务高峰论坛上对企业高管做了一些调研，问他们税务管理的痛点是什么，最常见到的回答是三个方面：
预算和资源有限。比如很多大型企业包括央企，虽然有几千亿的资产、几千家的公司，但公司总部可能只有两三个税务人员。人员不够，而且每年在税务上可以花的预算非常有限，这两三个人每天都在忙于做各种税务的报表和对接、日常的工作非常繁重。
数据的质和量。很多集团总部税务团队的同事反馈，他们有很大一部分工作精力是花在数据的整理和对数，即使部分集团已经有了一定的财务共享布局，但不同的系统之间（比如业务、财务和税务）数据的颗粒度不一样，所以每个月可能还要花很多时间去做对数、对帐、对不同的报表，占用了人员非常大的精力。
税务科技的获取。过去是以票控税，现在需要以数控税，税务机关现在对科技的投入很大，包括税务数据的挖掘、税务模型已经是很前沿的了，很多企业觉得自己好像已经比税务机关落后了很多，非常担忧，不知道未来自己会不会与税务机关力量的差距越来越大。
2、企业税务管理变革的动因
面对税务管理的问题，判断在新时代下税务管理变革应该往哪个方向，就要知道税务管理变革各方面的动因。毕马威认为外部动因主要来自于五个方面。
首先是从政治的角度。比如5月召开G7会议，7月召开G20会议，新闻报道透露，全球税收体制的改革经过了很多核心经济体的同意，已经打算落地了。现在最新的时间表可能是，2021年OECD牵头达成一些共识；2022年各个国家要开始在内部出台税务规则；2023年要在各国开始落地执行。我国立法机构也已经在研究中国自己的规则怎么制定，毕马威也在协助去做一些调研，提出一些政策诉求。这个窗口期也是非常重要的，特别是涉及到有跨国业务的企业有什么样的痛点和诉求，有机会可以跟政策制定的当局去做沟通。
在此背景下，我们可以看到全球税制的改革就在眼前，即将发生。改革至少包括两个部分：首先对于可能涉及到跨境业务的企业，例如为境外跨地区的消费者提供服务的企业。另一个部分是全球最低税负百分之十五的机制，在一些低税率的地区有运营的企业要去研究对自己的影响。随之而来的是这个体制对企业的信息披露提出了很高的要求，一定会影响税收的透明度，企业经营的数据和信息要向税务机关披露，这对所有的大型企业来说都可能会面临变革。
第三是科技的影响。大家都看到了科技赋能的未来，人工智能大数据时代已经来临，在此前提和背景下，很多业务转型、财务转型都在进行当中，所以从税务的角度如何跟上时代，是每个企业要去回答的一个问题。在监管方面，税务机关现在已经跑在数字化科技赋能的前面，企业如何应对未来监管的格局，自己内部如何通过科技赋能降本增效，这是企业需要去考虑的事情。
第四是社会意义。每个企业和个人都在考虑，未来的社会下我和人工智能是什么样的关系，我的工作是不是会被人工智能抢走，人的独特价值在哪里。有些同事的工作在很多情况下是非常大量的重复、简单劳动，很多年轻的同事不太能坚持在这样的岗位，觉得对自己的职业发展和兴趣都是一个限制。那么在这种情况下如何进行管理，去保证业务的可持续性、准确性和风险得到控制呢？同时也是一个人文关怀的问题，在整个社会的价值观越来越重视对劳动力保护的情况下，怎样进行企业文化的建设？特别是零零后、九零后这些同事的成长，是企业要去考虑的社会责任因素。
最后是经济上的。人力资源的成本越来越高，如何在控制风险、提高效率的前提下降低合规的成本，是企业需要研究的。
当然也有很多内部动因。其中最急迫的就是在财务转型、业务转型的过程当中，税务怎样支撑业务和财务的转型，从而能够在内部从风险管控和效率提升的角度，为企业的价值贡献税务的力量。企业在内外部动因夹击下有非常强的税务管理提升的动力。
3、企业税务管理变革的核心问题
税务职能的层次
企业税务管理变革要如何落地？首先要理清企业税务职能的层次。这是毕马威做的一个税务职能分配的模型，纵轴是不同的税务职能在企业战略体系当中不同的重要性；横轴是税务管理方式可标准化的度量——到底是基于规则还是基于人工判断、有没有一个标准化的既定规则可以设计流程等。
最左边是战略重要性相对比较低的职能，可以通过一些比较标准化的、固定的规则进行税务管理的流程，包括交易记录、税务会计、编制一些常规的、日常的报表。我们认为这类职能是可以通过交付中心或者共享的方式承担或者提供。
战略重要层级相对较高、标准化程度相对较低的工作，需要一些人工的判断，比如税务申报表的审阅。申报表的数字调整做得对不对，需要审阅人掌握和拥有一定税务的专业知识和经验，才能判断出是否有差错。有的工作涉及到税务政策的把握和理解，这就必须有人的判断和分析。不过这些工作仍有一定的规则可循，不一定要完全依靠人的主观能动性。
战略层级最高、标准化程度最低的工作，包括应对税务检查、税务治理、还有税务筹划。从业务的角度来讲，包括和业务部门的对接、当地决策、对业务的筹划和规划、和税务机关以及各地相关监管机构的联络维护工作等，这些工作不可能集中去做，也不可能通过标准化的规则去做，必须是由经验和知识比较丰富的高端人才承担这样的职能。
两个核心问题
把税务职能和功能分成不同的层次和维度进行梳理，目的是为了要了解，在税务管理变革的过程当中，这些职能由谁去做、运用什么方式去做。这里有两个核心的问题。一个是税务治理结构：是由企业自建的内部的人员去做这些事情，或是把这些外包给第三方的服务机构去做，又或是让集团内部单独的职能部门和共享中心去做？另一个要解决的问题是和主题非常相应的——这些职能到底是用人去完成还是用机器和人工智能去完成？具体来说，到底是采购标准化的税务系统还是定制化开发？如果采购标准化的系统，是部署在自己的系统环境还是采用云服务的环境？企业需要按照这种思路一层一层往下去考虑。
一、税务治理结构的问题
这些职能是企业自己人员去完成还是外包？第一种情况是全部自己雇佣员工来做。这样会有很多好处，税务的团队都是自己的人，肯定对自己企业是非常熟悉，操作也非常灵活。比如都是共同汇报给同样的管理层；业务边界在同样的管理层下面可以比较好地协调；业务的可持续性、可控性也比较高。不过，企业要想配置一个能力非常强，长期可持续的团队，就要考虑税务的资源、能力、投入、以及企业的规模是不是大到能够对税务管理资源提供足够的支撑。企业还要考虑错峰的问题。企业税务工作有的时候非常集中，也有时候没有那么多事情去做，但同时又要保持员工流动的稳定性，这就需要进行错峰管理。如何时时刻刻保持团队有足够的专业能力，不断地学习使团队处于专业水平很高的层次，这是企业内部要面对的问题。
第二种情况是合作外包。好处是企业可以利用外包的服务商既有的人员、流程和资源快速地提升税务管理的能力，企业自身可以保留一些高级别的管理人员对外部的供应商进行监督和提出要求，企业获取资源的能力会更强一些。然而挑战是企业内部的税务人员和外部的供应商之间如何去分工实现一个平衡，既要得到最好的资源，同时也要防范风险。
除了这两种传统的模式外，现在又发展出了两种新的模式。其中一种叫做税务托管。这比合作外包要更进一步，即不仅仅是把一部分的工作外包出去，而是把一部分或者全部的税务管理流程托管给某个供应商，是端对端的解决方案。供应商会更多地参与到企业内部的流程当中，通过这样可以把供应商当成企业内部流程当中的一环或者几环。
举个例子，我们有客户把发票管理的整个流程外包给毕马威，所有的业务人员提交和报销都进入毕马威的流程，直到最后把帐务处理、税务处理、发票验真认证全部做完，到了档案归档环节回到企业内部。两个公司之间的系统和数据可以在一定的安全性的设计下打通，这个流程就变成了其中的一环。这是现在新的一种新模式。
另外一种模式叫做职能迁移。指企业把自己内部的税务职能或者团队整个迁移到外部的供应商，或者单独成立一些新的供应商，这个团队继续为企业服务，但变成了两个主体。除了服务自家企业，理论上团队还可以服务第三方。最典型的例子是前几年GE在全球做了这样一个安排，把整个税务团队打包出售给了普华永道，内部的税务管理继续由普华提供服务，但这些人已经变成了普华的员工，他们除了服务GE以外还可以服务其他的公司。这种方法通常是企业想要精简税务团队，但又希望保持业务的连续性，不希望大规模直接裁员。这种方法的好处在于，从业务的角度来，看短期内没有很明显的变化，还是这些人，干的还是这些活，但这个过程当中需要解决一些非税务的问题，比如人力的问题、劳动法的问题、雇佣关系的问题，以及员工在这个阶段可能会有适应工作和心理的问题、家庭和工作地点等等。
这种案例暂时还不多，但是在局部的情况下，我们看到国内有些企业也在做类似的工作。例如某一个民营企业把自己团队当中一些负责税务申报和核算的人员转给当地的会计师事务所。小规模地去做这样的安排，可以降低企业的人力管理成本，不需要长期承担这些人员的劳动成本和负责人员的管理等等，同时获得了同样的服务。对于事务所而言，这个模式也可以解决错峰的问题，这些人员在月初可以正常忙碌，但是到月中不忙的时候，也有其它的事情可以做，充分发挥了这些人员的价值。
在实践当中，大多数的企业游走在这几种方式中间，以找到更好的平衡。比如企业税务管理部门仍然需要一定的自己的人员，同时可以把部分业务通过外包的方式由第三方去做，部分流程可以通过税务托管的方式。
可能也有朋友会问，你们毕马威认为这些方式到底哪一个是最好的？这其实没有一个绝对的答案，企业应该根据自己的成长规模、当下的战略，包括企业自身的特点，选择一条最适合自己走的道路，这是税务管理变革当中顶层结构要考虑的一个问题。
二、人与系统的分工问题
另一个核心的顶层结构的问题，是刚才我们谈到的，是由人还是由机器做。这就是金蝶要帮助大家一起回答的，哪些职能是可以由金蝶的系统或者设备去做的，哪些是必须要由企业或者外包供应商的人员去做的。在这个问题上，企业需要考虑几点：第一，企业对税务管理要有一个清晰的目标，税务管理不是永远被动，国家出台文件就去应对，税务局检查就去应对，企业需要有主动管理的意识，要在税务管理的目标有自己的思考。第二，税务管理目标主要有三个维度，第一个维度是如何管控风险；第二个维度是如何创造价值；第三个维度是效率，不能巨额投入在人工管理上。企业在这个过程当中要有自身的定位，在此三个维度的基础下去考虑税务管理的模式、税务的流程以及税务的工具是什么、怎样去配备等。
总结一下，企业要在税务顶层结构比较清晰的前提下，再做税务的转型，工作才会有一个明确的方向。不是为了数字化而数字化，而是要让数字化为企业赋能，因此要明确转型后应达到的目标。接下来企业要考虑的是具体落地和工具的问题。总之，企业要回到上层建筑的层面，去展望未来税务治理的结构，以及应该从这个角度思考什么内容。
以上就是我的分享，谢谢大家！（文稿有删减）
感谢金蝶主办方的邀请，今天非常高兴和大家探讨这个主题。我是毕马威的税务合伙人陈亚丽，从事税务咨询这个行业有十八个年头了。在企业税务管理理论和实践演进的过程当中，我们观察到历史发展沿革、未来的发展趋势。大型企业非常关注未来的企业要怎样去管理自己的税务治理结构、自身的合规、税务的筹划等等。今天借助毕马威的经验和方法论跟大家分享我们看到的发展趋势。
1、企业税务管理三大挑战
今年毕马威在欧洲和亚太的税务高峰论坛上对企业高管做了一些调研，问他们税务管理的痛点是什么，最常见到的回答是三个方面：
预算和资源有限。比如很多大型企业包括央企，虽然有几千亿的资产、几千家的公司，但公司总部可能只有两三个税务人员。人员不够，而且每年在税务上可以花的预算非常有限，这两三个人每天都在忙于做各种税务的报表和对接、日常的工作非常繁重。
数据的质和量。很多集团总部税务团队的同事反馈，他们有很大一部分工作精力是花在数据的整理和对数，即使部分集团已经有了一定的财务共享布局，但不同的系统之间（比如业务、财务和税务）数据的颗粒度不一样，所以每个月可能还要花很多时间去做对数、对帐、对不同的报表，占用了人员非常大的精力。
税务科技的获取。过去是以票控税，现在需要以数控税，税务机关现在对科技的投入很大，包括税务数据的挖掘、税务模型已经是很前沿的了，很多企业觉得自己好像已经比税务机关落后了很多，非常担忧，不知道未来自己会不会与税务机关力量的差距越来越大。
2、企业税务管理变革的动因
面对税务管理的问题，判断在新时代下税务管理变革应该往哪个方向，就要知道税务管理变革各方面的动因。毕马威认为外部动因主要来自于五个方面。
首先是从政治的角度。比如5月召开G7会议，7月召开G20会议，新闻报道透露，全球税收体制的改革经过了很多核心经济体的同意，已经打算落地了。现在最新的时间表可能是，2021年OECD牵头达成一些共识；2022年各个国家要开始在内部出台税务规则；2023年要在各国开始落地执行。我国立法机构也已经在研究中国自己的规则怎么制定，毕马威也在协助去做一些调研，提出一些政策诉求。这个窗口期也是非常重要的，特别是涉及到有跨国业务的企业有什么样的痛点和诉求，有机会可以跟政策制定的当局去做沟通。
在此背景下，我们可以看到全球税制的改革就在眼前，即将发生。改革至少包括两个部分：首先对于可能涉及到跨境业务的企业，例如为境外跨地区的消费者提供服务的企业。另一个部分是全球最低税负百分之十五的机制，在一些低税率的地区有运营的企业要去研究对自己的影响。随之而来的是这个体制对企业的信息披露提出了很高的要求，一定会影响税收的透明度，企业经营的数据和信息要向税务机关披露，这对所有的大型企业来说都可能会面临变革。
第三是科技的影响。大家都看到了科技赋能的未来，人工智能大数据时代已经来临，在此前提和背景下，很多业务转型、财务转型都在进行当中，所以从税务的角度如何跟上时代，是每个企业要去回答的一个问题。在监管方面，税务机关现在已经跑在数字化科技赋能的前面，企业如何应对未来监管的格局，自己内部如何通过科技赋能降本增效，这是企业需要去考虑的事情。
第四是社会意义。每个企业和个人都在考虑，未来的社会下我和人工智能是什么样的关系，我的工作是不是会被人工智能抢走，人的独特价值在哪里。有些同事的工作在很多情况下是非常大量的重复、简单劳动，很多年轻的同事不太能坚持在这样的岗位，觉得对自己的职业发展和兴趣都是一个限制。那么在这种情况下如何进行管理，去保证业务的可持续性、准确性和风险得到控制呢？同时也是一个人文关怀的问题，在整个社会的价值观越来越重视对劳动力保护的情况下，怎样进行企业文化的建设？特别是零零后、九零后这些同事的成长，是企业要去考虑的社会责任因素。
最后是经济上的。人力资源的成本越来越高，如何在控制风险、提高效率的前提下降低合规的成本，是企业需要研究的。
当然也有很多内部动因。其中最急迫的就是在财务转型、业务转型的过程当中，税务怎样支撑业务和财务的转型，从而能够在内部从风险管控和效率提升的角度，为企业的价值贡献税务的力量。企业在内外部动因夹击下有非常强的税务管理提升的动力。
3、企业税务管理变革的核心问题
税务职能的层次
企业税务管理变革要如何落地？首先要理清企业税务职能的层次。这是毕马威做的一个税务职能分配的模型，纵轴是不同的税务职能在企业战略体系当中不同的重要性；横轴是税务管理方式可标准化的度量——到底是基于规则还是基于人工判断、有没有一个标准化的既定规则可以设计流程等。
图：企业内部税务部门设置
最左边是战略重要性相对比较低的职能，可以通过一些比较标准化的、固定的规则进行税务管理的流程，包括交易记录、税务会计、编制一些常规的、日常的报表。我们认为这类职能是可以通过交付中心或者共享的方式承担或者提供。
战略重要层级相对较高、标准化程度相对较低的工作，需要一些人工的判断，比如税务申报表的审阅。申报表的数字调整做得对不对，需要审阅人掌握和拥有一定税务的专业知识和经验，才能判断出是否有差错。有的工作涉及到税务政策的把握和理解，这就必须有人的判断和分析。不过这些工作仍有一定的规则可循，不一定要完全依靠人的主观能动性。
战略层级最高、标准化程度最低的工作，包括应对税务检查、税务治理、还有税务筹划。从业务的角度来讲，包括和业务部门的对接、当地决策、对业务的筹划和规划、和税务机关以及各地相关监管机构的联络维护工作等，这些工作不可能集中去做，也不可能通过标准化的规则去做，必须是由经验和知识比较丰富的高端人才承担这样的职能。
两个核心问题
把税务职能和功能分成不同的层次和维度进行梳理，目的是为了要了解，在税务管理变革的过程当中，这些职能由谁去做、运用什么方式去做。这里有两个核心的问题。一个是税务治理结构：是由企业自建的内部的人员去做这些事情，或是把这些外包给第三方的服务机构去做，又或是让集团内部单独的职能部门和共享中心去做？另一个要解决的问题是和主题非常相应的——这些职能到底是用人去完成还是用机器和人工智能去完成？具体来说，到底是采购标准化的税务系统还是定制化开发？如果采购标准化的系统，是部署在自己的系统环境还是采用云服务的环境？企业需要按照这种思路一层一层往下去考虑。
一、税务治理结构的问题
这些职能是企业自己人员去完成还是外包？第一种情况是全部自己雇佣员工来做。这样会有很多好处，税务的团队都是自己的人，肯定对自己企业是非常熟悉，操作也非常灵活。比如都是共同汇报给同样的管理层；业务边界在同样的管理层下面可以比较好地协调；业务的可持续性、可控性也比较高。不过，企业要想配置一个能力非常强，长期可持续的团队，就要考虑税务的资源、能力、投入、以及企业的规模是不是大到能够对税务管理资源提供足够的支撑。企业还要考虑错峰的问题。企业税务工作有的时候非常集中，也有时候没有那么多事情去做，但同时又要保持员工流动的稳定性，这就需要进行错峰管理。如何时时刻刻保持团队有足够的专业能力，不断地学习使团队处于专业水平很高的层次，这是企业内部要面对的问题。
第二种情况是合作外包。好处是企业可以利用外包的服务商既有的人员、流程和资源快速地提升税务管理的能力，企业自身可以保留一些高级别的管理人员对外部的供应商进行监督和提出要求，企业获取资源的能力会更强一些。然而挑战是企业内部的税务人员和外部的供应商之间如何去分工实现一个平衡，既要得到最好的资源，同时也要防范风险。
除了这两种传统的模式外，现在又发展出了两种新的模式。其中一种叫做税务托管。这比合作外包要更进一步，即不仅仅是把一部分的工作外包出去，而是把一部分或者全部的税务管理流程托管给某个供应商，是端对端的解决方案。供应商会更多地参与到企业内部的流程当中，通过这样可以把供应商当成企业内部流程当中的一环或者几环。
举个例子，我们有客户把发票管理的整个流程外包给毕马威，所有的业务人员提交和报销都进入毕马威的流程，直到最后把帐务处理、税务处理、发票验真认证全部做完，到了档案归档环节回到企业内部。两个公司之间的系统和数据可以在一定的安全性的设计下打通，这个流程就变成了其中的一环。这是现在新的一种新模式。
另外一种模式叫做职能迁移。指企业把自己内部的税务职能或者团队整个迁移到外部的供应商，或者单独成立一些新的供应商，这个团队继续为企业服务，但变成了两个主体。除了服务自家企业，理论上团队还可以服务第三方。最典型的例子是前几年GE在全球做了这样一个安排，把整个税务团队打包出售给了普华永道，内部的税务管理继续由普华提供服务，但这些人已经变成了普华的员工，他们除了服务GE以外还可以服务其他的公司。这种方法通常是企业想要精简税务团队，但又希望保持业务的连续性，不希望大规模直接裁员。这种方法的好处在于，从业务的角度来，看短期内没有很明显的变化，还是这些人，干的还是这些活，但这个过程当中需要解决一些非税务的问题，比如人力的问题、劳动法的问题、雇佣关系的问题，以及员工在这个阶段可能会有适应工作和心理的问题、家庭和工作地点等等。
这种案例暂时还不多，但是在局部的情况下，我们看到国内有些企业也在做类似的工作。例如某一个民营企业把自己团队当中一些负责税务申报和核算的人员转给当地的会计师事务所。小规模地去做这样的安排，可以降低企业的人力管理成本，不需要长期承担这些人员的劳动成本和负责人员的管理等等，同时获得了同样的服务。对于事务所而言，这个模式也可以解决错峰的问题，这些人员在月初可以正常忙碌，但是到月中不忙的时候，也有其它的事情可以做，充分发挥了这些人员的价值。
在实践当中，大多数的企业游走在这几种方式中间，以找到更好的平衡。比如企业税务管理部门仍然需要一定的自己的人员，同时可以把部分业务通过外包的方式由第三方去做，部分流程可以通过税务托管的方式。
可能也有朋友会问，你们毕马威认为这些方式到底哪一个是最好的？这其实没有一个绝对的答案，企业应该根据自己的成长规模、当下的战略，包括企业自身的特点，选择一条最适合自己走的道路，这是税务管理变革当中顶层结构要考虑的一个问题。
二、人与系统的分工问题
另一个核心的顶层结构的问题，是刚才我们谈到的，是由人还是由机器做。这就是金蝶要帮助大家一起回答的，哪些职能是可以由金蝶的系统或者设备去做的，哪些是必须要由企业或者外包供应商的人员去做的。在这个问题上，企业需要考虑几点：第一，企业对税务管理要有一个清晰的目标，税务管理不是永远被动，国家出台文件就去应对，税务局检查就去应对，企业需要有主动管理的意识，要在税务管理的目标有自己的思考。第二，税务管理目标主要有三个维度，第一个维度是如何管控风险；第二个维度是如何创造价值；第三个维度是效率，不能巨额投入在人工管理上。企业在这个过程当中要有自身的定位，在此三个维度的基础下去考虑税务管理的模式、税务的流程以及税务的工具是什么、怎样去配备等。
总结一下，企业要在税务顶层结构比较清晰的前提下，再做税务的转型，工作才会有一个明确的方向。不是为了数字化而数字化，而是要让数字化为企业赋能，因此要明确转型后应达到的目标。接下来企业要考虑的是具体落地和工具的问题。总之，企业要回到上层建筑的层面，去展望未来税务治理的结构，以及应该从这个角度思考什么内容。
以上就是我的分享，谢谢大家！（文稿有删减）
