如何让财务接轨于时代，回归到业务，提升企业收益力？
来源：图文来源：凤凰新闻 作者：李艺基 发布日期：2022-10-26 访问次数：339
金蝶的“五力成长飞轮”是一个成长型企业数字化转型的实践方法论。诞生于百年未有之大变局，中国的中小企业面临着经济下行、世纪疫情、各类技术日新月异的背景中，它回答了企业在为客户创造何种价值的商业模式基础上，通过新的技术要素投入，让数字化成为打破边界的新动能，同时结合成功管理实践的辩证思考。
具体五力如何构建？数字化如何能够帮助企业实现五力提升？此前，我们已对 “产品力”、“获客力”、“交付力”、“口碑力”作深度论述，本文是解码金蝶“五力成长飞轮”模型系列的终篇，我们将围绕“所有的企业最终发展目的——更高的收益力”展开论述。
所有的企业最终追逐的都是更高的收益力，企业生产出好的产品，通过恰当的获客通路，在良好的交付力的基础上，收益力是必然的最终结果。收益力不是对财务提出要求，而是需要财务与业务一起实现。
财务的外部监管加大，不规范经营层面的空间缩小，要提升收益力，财务首先需要回归业务，帮助企业获得最高的权益回报。会计六要素或许仍然存在，但是业务和财务的边界正在逐渐融合，业务就是财务，财务就是业务，它将是一个完整的业财体系，包括接轨时代的精细化还原、财务集团管控治理、新技术的应用与阿米巴的独立经营等。
首先，财务要接轨于时代，回归到业务的客观需求上来，需要进行成本的精细还原。企业财务的外部环境面临着大数据的监控，如金税四期、电子发票、数字货币等，金税四期内置了 1300 多个指标，基于企业大数据所沉淀出来的金税四期的风控模型，政府可能比企业更了解企业，如企业的成本结构与同行对比是否正常、跟往期对比是否存在重大的波动等等，所有的异常都会及时地被大数据预警。面对企业外科手术式的监管，财务作为业务BP（ Business Partner业务伙伴），要先接轨时代，往业务方向转型，原先的粗放管理需要精细还原，试举几例：
例1，双反调查：很多企业在开拓海外市场的时候，往往会面临反倾销或者反补贴的相关要求。这时，能否真实地还原某个批次的产品以及提供料工费的相关数据，是对财务的考验。财务已经不是核算本身，而是带有成本数据的产品，相当于企业的质量保证书，因为成本也是一种保证。
例2，个性化定制：如前所说的企业面临的常态：端到端的个性化定制，从接单到生产到交付的整个动态调整过程中，成本需要能够实时地与市场接轨，同时基于目标利润考核到各个环节。企业的成本还原能力以及基于目标成本的管理能力，是个性化定制下最基本的能力。
如果说要借助于数字技术，如电子发票、在线报税等上下的连接来扩大边界的话，财务维度的划小则是另外一种解决问题的思路，二者是同等重要的。
在财务集团管控模式下，财务核算维度需要划小管理，细化地核算，更贴近于业务，更回归业务的相关要求，财务的多组织核算体系或者说财务管理体系，有必要对科目体系进行相关管理，对预算、资金等各方面进行相关架构，对共享中心进行相关选择。财务的细节颗粒度也需要进行相关的控制，并配合细核算单元的经营主体的责任意识：在研发阶段，新开发一个产品是否盈利，是否基于产品来考核一个项目；在获客阶段，为获客而编织的每一种线上线下的链接是否盈利，费用是否合理；在销售过程中，销售大区、车间之间的内部交易等，这些更细核算单元的相关经营主体责任经营意识是否能够提升？
再次，业务应该数字化，数字化的业务更具穿透力，让财务更具有管控手段，让大家更好地去看透业务，更回归经营的本质。在财务层面落实治理模式，对于精细核算的要求、多组织集团财务的要求，及新技术的助推等，三者本身为融为一体，但是无论如何，企业所做的一切均要回到“权益回报”，为了更高的利润、更高的周转以及更高的层数效益，这三者的整合才是企业更高回报的关键。所有业务财务的融合，及背后的支撑系统，都是为了达到这个目标。
我们需要建立多组织多账户，并时刻考虑业务的实际情况，例如做模拟报价和做全成本，模拟报价取得不再是加权平均，或基于财务准则所修改过后的相关的取数逻辑，而是真实的市场价格；成本也不再只是生产成本，而是把料工费核算进来的全成本的相关逻辑；产业金融也将反馈ERP 当中的数据能否在产业层面中尽可能地化为资金流转；并在技术层面中，融入 RPA 智能税务。
今天，财务作为业务BP ，将更多地考虑如何服务业务，数字化让财务在管理自己的绩效的同时，也帮助供应链上的人员提高绩效。以采购来说，在决策价格、数量、时间，供应商的评选及交互中，财务将不仅仅关注采购上有多少的应付账款和使用多少种信用政策，还同样关注被采购进来的物料有多少是被生产占用，有多少是被库存占用。被生产占用是在创造价值，而被库存占的是一种资金的占用。采购中财务的相关数据穿透，不仅影响财务的相关绩效，也会帮助采购人员更好地提升绩效。
然后，企业利润需要根据真实的经营状况来处理，基于业务组织做阿米巴的经营评估。在数字系统层面，企业可以开发出将阿米巴经营会计和业财系统统一底座的系统作为通路，例如，基于相关的会计准则差异，在法人体系下一般会进行正常的固定资产折旧，而在经营层面中，我们需要对于固定资产加速折旧，避免成为被浪费的损耗。又如，应收账款在企业中属于资产，但在业务会计层面及小组织单元中，应收账款给企业的资金周转带来了相关的成本，那么对于应收账款是否计息，对于库存是否计息，对于固定资产是否进行选择等，不同的策略都会涉及到企业对于更小单元来回归经营本质的一些思考。
而财务的稳健性与业务的真实情况之间的差异，便是我们原有的财务核算与业务核算之间的差异，在这种组织的边界中，前面的法人架构相对而言固定，而后端的业务架构可能会有相对的调整，我们需要有同一套系统，满足两者固态和敏态之间的差异。
为什么是同一套系统呢？一套系统不再是两套账，而是一套账，它解决了几个问题，一是因两套系统而没法辨析的利润差错，如可能会出现所有的利润单元都有利润，但是总部没有利润的情况；二是在整个法人从稳态到敏态的过程中所需要的全部成本的透析，比如很多企业为了划小核算，增加了很多财务人员，使用一套账后便不再额外需要增加相关人员。
此外，阿米巴经营管理的“五分”（分享、分权、分活、分工、分钱），可以把产生的价值合理地分配到组织及个人，激励相融，从“力出一孔”到“利出一孔”，从而最大化地激发新的价值创造，激活团队士气。
金蝶云·星空封装并内置道成“导入+实践+案例”的经营会计体系，成为中国许多企业的落地普惠实践。
首批国家级专精特新“小巨人”企业，国内机械密封行业唯一的A股上市公司，密封件领域的龙头企业——中密控股，在面对疫情期间封厂一个多月、生产停摆、供应链受阻、交期无法保证的艰难处境下，仍在2021年实现了营业收入同比增长22.4%，净利润同比增长36.3%的优异成绩，其背后便是依托于公司的数字化战略与数字化转型，通过数字化平台保证了业务的连续性，并且加速实现了中密商业模式从“卖产品”向“卖服务”的战略转型。
“中国女性卫生用品第一股” ——重庆百亚，在疫情及原材料涨价下，2021年营收同比增长17%，净利润增长23%，2022年一季度营收同比增长6.6%，其做法是将产品创新、营销创新、管理革新同时进行，在管理上实施“阿米巴”模式，管理精细化、在线化，业务经营打法细化到各战区，对所有工作进行有效监控和赋能，有超额收益就与战区、团队分享，促进中高层及各个业务团队的经营意识提升。
视频监控镜头行业排列第1位、2020年“全球安防50强”榜单第18位——宇曈光学，通过生产成本精益化提升了产品生产的效率和质量，实现生产制造全程线上化、系统化、智能化，车间生产全过程管控、成本计算从原来10天减少到3天，真正支撑宇瞳“让生产自己转起来”，“不误工”，“材料不浪费”。
中国优秀汽车零部件企业、核心产品发动机油泵国内第一、变速箱油泵及变速器居国内前三的圣龙股份，通过经营统计分析实现订单利润，产品利润，计划达成率等随时分析，实时改善，有效提升企业的整体收益水平。
国家级专精特新“小巨人”企业、国内少数拥有完整医用穿刺器械产业链的综合性企业之一康德莱集团，建立标准成本体系，通过成本核算和差异分析挖掘企业管理每个环节上的改善潜力，为企业降本增效提供决策支持。
也是在国家大力发展数字经济、促进产业数字经济转型、完善数据经济治理的国家战略下，作为几十年来中国企业数字化转型的躬身入局者——金蝶为成长型企业有效进行数字化转型，交出的一份答卷。
具体五力如何构建？数字化如何能够帮助企业实现五力提升？此前，我们已对 “产品力”、“获客力”、“交付力”、“口碑力”作深度论述，本文是解码金蝶“五力成长飞轮”模型系列的终篇，我们将围绕“所有的企业最终发展目的——更高的收益力”展开论述。
所有的企业最终追逐的都是更高的收益力，企业生产出好的产品，通过恰当的获客通路，在良好的交付力的基础上，收益力是必然的最终结果。收益力不是对财务提出要求，而是需要财务与业务一起实现。
财务的外部监管加大，不规范经营层面的空间缩小，要提升收益力，财务首先需要回归业务，帮助企业获得最高的权益回报。会计六要素或许仍然存在，但是业务和财务的边界正在逐渐融合，业务就是财务，财务就是业务，它将是一个完整的业财体系，包括接轨时代的精细化还原、财务集团管控治理、新技术的应用与阿米巴的独立经营等。
首先，财务要接轨于时代，回归到业务的客观需求上来，需要进行成本的精细还原。企业财务的外部环境面临着大数据的监控，如金税四期、电子发票、数字货币等，金税四期内置了 1300 多个指标，基于企业大数据所沉淀出来的金税四期的风控模型，政府可能比企业更了解企业，如企业的成本结构与同行对比是否正常、跟往期对比是否存在重大的波动等等，所有的异常都会及时地被大数据预警。面对企业外科手术式的监管，财务作为业务BP（ Business Partner业务伙伴），要先接轨时代，往业务方向转型，原先的粗放管理需要精细还原，试举几例：
例1，双反调查：很多企业在开拓海外市场的时候，往往会面临反倾销或者反补贴的相关要求。这时，能否真实地还原某个批次的产品以及提供料工费的相关数据，是对财务的考验。财务已经不是核算本身，而是带有成本数据的产品，相当于企业的质量保证书，因为成本也是一种保证。
例2，个性化定制：如前所说的企业面临的常态：端到端的个性化定制，从接单到生产到交付的整个动态调整过程中，成本需要能够实时地与市场接轨，同时基于目标利润考核到各个环节。企业的成本还原能力以及基于目标成本的管理能力，是个性化定制下最基本的能力。
例3，供应链安全：企业的应收由于疫情等各方面的因素，要暂缓进应收；应付决定了企业的现金流，所以要暂缓付出。那如何通过应收尽收应付缓付来降低资金的相关占用，也会涉及到一些财务与业务的管理改变。
如果说要借助于数字技术，如电子发票、在线报税等上下的连接来扩大边界的话，财务维度的划小则是另外一种解决问题的思路，二者是同等重要的。
在财务集团管控模式下，财务核算维度需要划小管理，细化地核算，更贴近于业务，更回归业务的相关要求，财务的多组织核算体系或者说财务管理体系，有必要对科目体系进行相关管理，对预算、资金等各方面进行相关架构，对共享中心进行相关选择。财务的细节颗粒度也需要进行相关的控制，并配合细核算单元的经营主体的责任意识：在研发阶段，新开发一个产品是否盈利，是否基于产品来考核一个项目；在获客阶段，为获客而编织的每一种线上线下的链接是否盈利，费用是否合理；在销售过程中，销售大区、车间之间的内部交易等，这些更细核算单元的相关经营主体责任经营意识是否能够提升？
再次，业务应该数字化，数字化的业务更具穿透力，让财务更具有管控手段，让大家更好地去看透业务，更回归经营的本质。在财务层面落实治理模式，对于精细核算的要求、多组织集团财务的要求，及新技术的助推等，三者本身为融为一体，但是无论如何，企业所做的一切均要回到“权益回报”，为了更高的利润、更高的周转以及更高的层数效益，这三者的整合才是企业更高回报的关键。所有业务财务的融合，及背后的支撑系统，都是为了达到这个目标。
我们需要建立多组织多账户，并时刻考虑业务的实际情况，例如做模拟报价和做全成本，模拟报价取得不再是加权平均，或基于财务准则所修改过后的相关的取数逻辑，而是真实的市场价格；成本也不再只是生产成本，而是把料工费核算进来的全成本的相关逻辑；产业金融也将反馈ERP 当中的数据能否在产业层面中尽可能地化为资金流转；并在技术层面中，融入 RPA 智能税务。
今天，财务作为业务BP ，将更多地考虑如何服务业务，数字化让财务在管理自己的绩效的同时，也帮助供应链上的人员提高绩效。以采购来说，在决策价格、数量、时间，供应商的评选及交互中，财务将不仅仅关注采购上有多少的应付账款和使用多少种信用政策，还同样关注被采购进来的物料有多少是被生产占用，有多少是被库存占用。被生产占用是在创造价值，而被库存占的是一种资金的占用。采购中财务的相关数据穿透，不仅影响财务的相关绩效，也会帮助采购人员更好地提升绩效。
然后，企业利润需要根据真实的经营状况来处理，基于业务组织做阿米巴的经营评估。在数字系统层面，企业可以开发出将阿米巴经营会计和业财系统统一底座的系统作为通路，例如，基于相关的会计准则差异，在法人体系下一般会进行正常的固定资产折旧，而在经营层面中，我们需要对于固定资产加速折旧，避免成为被浪费的损耗。又如，应收账款在企业中属于资产，但在业务会计层面及小组织单元中，应收账款给企业的资金周转带来了相关的成本，那么对于应收账款是否计息，对于库存是否计息，对于固定资产是否进行选择等，不同的策略都会涉及到企业对于更小单元来回归经营本质的一些思考。
而财务的稳健性与业务的真实情况之间的差异，便是我们原有的财务核算与业务核算之间的差异，在这种组织的边界中，前面的法人架构相对而言固定，而后端的业务架构可能会有相对的调整，我们需要有同一套系统，满足两者固态和敏态之间的差异。
为什么是同一套系统呢？一套系统不再是两套账，而是一套账，它解决了几个问题，一是因两套系统而没法辨析的利润差错，如可能会出现所有的利润单元都有利润，但是总部没有利润的情况；二是在整个法人从稳态到敏态的过程中所需要的全部成本的透析，比如很多企业为了划小核算，增加了很多财务人员，使用一套账后便不再额外需要增加相关人员。
此外，阿米巴经营管理的“五分”（分享、分权、分活、分工、分钱），可以把产生的价值合理地分配到组织及个人，激励相融，从“力出一孔”到“利出一孔”，从而最大化地激发新的价值创造，激活团队士气。
金蝶云·星空封装并内置道成“导入+实践+案例”的经营会计体系，成为中国许多企业的落地普惠实践。
首批国家级专精特新“小巨人”企业，国内机械密封行业唯一的A股上市公司，密封件领域的龙头企业——中密控股，在面对疫情期间封厂一个多月、生产停摆、供应链受阻、交期无法保证的艰难处境下，仍在2021年实现了营业收入同比增长22.4%，净利润同比增长36.3%的优异成绩，其背后便是依托于公司的数字化战略与数字化转型，通过数字化平台保证了业务的连续性，并且加速实现了中密商业模式从“卖产品”向“卖服务”的战略转型。
“中国女性卫生用品第一股” ——重庆百亚，在疫情及原材料涨价下，2021年营收同比增长17%，净利润增长23%，2022年一季度营收同比增长6.6%，其做法是将产品创新、营销创新、管理革新同时进行，在管理上实施“阿米巴”模式，管理精细化、在线化，业务经营打法细化到各战区，对所有工作进行有效监控和赋能，有超额收益就与战区、团队分享，促进中高层及各个业务团队的经营意识提升。
视频监控镜头行业排列第1位、2020年“全球安防50强”榜单第18位——宇曈光学，通过生产成本精益化提升了产品生产的效率和质量，实现生产制造全程线上化、系统化、智能化，车间生产全过程管控、成本计算从原来10天减少到3天，真正支撑宇瞳“让生产自己转起来”，“不误工”，“材料不浪费”。
中国优秀汽车零部件企业、核心产品发动机油泵国内第一、变速箱油泵及变速器居国内前三的圣龙股份，通过经营统计分析实现订单利润，产品利润，计划达成率等随时分析，实时改善，有效提升企业的整体收益水平。
国家级专精特新“小巨人”企业、国内少数拥有完整医用穿刺器械产业链的综合性企业之一康德莱集团，建立标准成本体系，通过成本核算和差异分析挖掘企业管理每个环节上的改善潜力，为企业降本增效提供决策支持。
还有至少500家上市公司选择金蝶云·星空来构建企业整体收益力，通过业财融合不仅带来降本增效，更带来实际经济效益的提升。
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